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Projektmanagement: Erfolg ist planbar – aber wie? - Erschienen im eLearning-JournalZu spät auf dem Markt, die Kosten sind aus dem Ruder gelaufen, am Kunden vorbeigeplant, das Produkt erfüllt die Erwartungen nicht – auch für eLearning-Projekte gilt: Sie können scheitern oder erreichen den geplanten Erfolg nicht. Einer der häufigsten Ursachen: Mangelnde Projektplanung und fehlende Kommunikation.
Das Thema ist nicht neu: Bereits 2003 erschien ein Aufsatz von Jens Neubauer zum Thema „Kardinalfehler von E-Learning-Projekten und wie sie vermieden werden können“. Seine Untersuchungen ergaben bereits damals, „dass häufig folgende Kardinalfehler gemacht werden:
Oder anders ausgedrückt: Das Projekt war nicht richtig geplant, wurde nicht richtig begleitet und kontrolliert, die Kommunikation sträflich vernachlässigt.
Projekte richtig planen
Aber wie plant man am besten ein Projekt? Welche Fallen warten auf einen? Und wann endet eigentlich eine Aufgabe und wann beginnt ein Projekt? Erste Orientierung bietet die DIN-Norm 69901, nach der ein Projekt „ein Vorhaben ist, bei dem innerhalb einer definierten Zeitspanne ein definiertes Ziel erreicht werden soll, und das sich dadurch auszeichnet, dass es im Wesentlichen ein einmaliges Vorhaben ist.“ Ähnliche Definitionen verwenden auch das amerikanische „Project Management Institute“ und die „International Project Management Association“.
Eines haben die Definitionen gemeinsam: Zu einem Projekt gehört auch immer ein Ziel. Und an klar definierten Zielen hapert es am häufigsten: „Wenn ich groß bin, werde ich Astronaut“ ist kein Ziel. „Wenn ich 40 bin, möchte ich bei der NASA als Astronaut beschäftigt sein und mindestens einmal den Mond betreten haben“ ist eins: Es ist messbar, hat einen Zeitfaktor, ist spefizisch, wenn auch vielleicht nicht unbedingt realistisch … (siehe auch Kasten „Projektziele richtig definieren“).
Ist das Ziel erstmal klar gesetzt und von allen Beteiligten auch verstanden (!), kommt die nächste Hürde: die Projektplanung. In dieser Phase wird das Team organisiert, und es werden Aufgabenpläne, Ablaufpläne, Terminpläne, Kapazitätspläne, Kostenpläne, Qualitätspläne und – hoffentlich - das Risikomanagement festgelegt. Mit welchem Werkzeug das geschieht, ist dabei im Prinzip nicht so relevant. „Wichtig ist, dass sie eine saubere Planung aufsetzen“, meint Wilfried Berg von der Bonner Akademie (siehe Kasten „40.000 eLearner ans Netz gebracht“). Denn nicht das Tool würde über Erfolg oder Misserfolg eines Projektes entscheiden, sondern ein klarer Blick auf die wesentlichen Fakten. Software kann dabei hilfreich sein, den klaren Blick zu bekommen – aber die passende Software zu finden, ist auch ein wenig verwandt mit der Suche nach der Nadel im Heuhaufen (siehe Kasten „Planen, kontrollieren, messen – welches Tool für welchen Zweck?“).
Vertrauen ist gut – Kontrolle besser
Projektrisiken abzuschätzen gehört zum kleinen Einmaleins im Projektmanagement. Immer seltener machen Projektteams hier ihre Hausaufgaben und setzen mehr auf das Prinzip Hoffnung statt auf erprobtes Risikomanagement, meint die „GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.“ (Nürnberg). Zahlen würden dies belegen: Zwei Drittel aller Teams in der IT-Branche, so eine Studie jüngeren Datums, mißachten die Gefahren und Fallstricke ihrer Projektplanungen. „Dabei betonen wir selbst in unseren Anfängerseminaren die Wichtigkeit des Risikomanagements“, erklärt Walter Eschwei, Vorstand der GPM. Das Problem: Im Arbeitsalltag geht das Gelernte schnell verloren. Schlimmer noch: Viele Teams merken nicht, dass ihre Leistungen dahinschmelzen und die Management-Basics verschüttgehen.
Fortbildung tut not – zu allererst für die Projektmitarbeiter
Eschweis Vorstandskollege Jürgen Blume empfiehlt daher Fortbildungen für die Mitarbeiter: „Mitunter sind Teams verblüfft, wenn sie nach Kursen erfahren, wie gut oder schlecht sie wirklich arbeiten.“ Solche Assessments, die die Projektmanagement-Praxis Punkt für Punkt auf die Probe stellen, unterziehen sich Teams und Projektmanagement-Einheiten des Verbandes freiwillig. Bei diesem „Check-up“ spüren sie systematisch ihre großen und kleinen Verstöße gegen Regeln, Methoden und Normen des Projektmanagements auf. Weitläufigkeit ist dabei Trumpf: Ein Assessment muss alle wesentlichen Bereiche des Projektmanagements prüfen: Von der Projektstrukturierung über Organisation, Ablauf- und Terminmanagement, Personalmanagement, Berichts- und Informationswesen, Multiprojektmanagement, Kostenmanagement, Ressourcenmanagement bis hin zu Risikomanagement und Controlling darf keine PM-Disziplin unberücksichtigt bleiben.
„Projektmanagement ist alles andere als einfach“, bestätigt auch Michael Royar von der eXirius GmbH, die sich darauf fokussiert hat, gutes Projektmanagement systematisch und praxisorientiert zu lehren und zu trainieren. „Viele Unternehmen haben zwar die Notwendigkeit des Arbeitens in Projekten erkannt, ihre Mitarbeiter aber nicht ausreichend dafür qualifizieren.“ Dabei seine eine Qualifikation durchaus möglich – wenn auch nur bedingt in klassischer (eLearning)-Seminarform. Royar: „Ähnlich wie beim Führerschein kann höchstens Methodik vermittelt werden. Das Fahren muss man aber dort lernen, wo der Verkehr ist, nämlich auf der Straße.“ „Learning by doing“ heißt hier das Zauberwort. Damit sei aber nicht der Sprung ins kalte Wasser gemeint, auch wenn das leider die häufigste „Qualifizierungsmethode“ in der Praxis sei. „So werden die neuen Projektmitarbeiter ziemlich alle Fehler machen, die man in Projekten machen kann“, meint Royar, der selbst mehr als 15 Jahre Erfahrung im Projektmanagement, auch im internationalen Umfeld, mitbringt. Besonders übel sähe es bei IT-Projekten (wie im eLearning-Bereich) aus, aber auch bei organisatorischen und strukturellen Projekten glänzen deutsche Unternehmen nicht gerade mit Exzellenz.
Fortbildung ist also notwendig – und zwar für alle Beteiligten. „Unternehmen mangelt es häufig nicht an neuen und guten Visionen, Ideen oder Strategien, sondern in erster Linie an der entsprechenden Kompetenz, diese auch durch erfolgreiche Projekte zu realisieren. Strategisches Projektmanagement gewinnt daher immer mehr an Bedeutung: Den Schlüssel für den Projekterfolg haben nicht nur die Projektleiter und ihre Teams in der Hand, sondern vor allem auch das übergeordnete Management“, stellt Ralf Sundermaier von der ibo Beratung und Training GmbH fest.
Auswahl der Projekt-Teammitglieder oft entscheidend
eXirius unterstützt deshalb Unternehmen beim Inhouse-Training ihrer Mitarbeiter, der optimalen Teamauswahl und bei der Teamfindung, oder berät und coacht Projektleiter während des ganzen Projektverlaufs. Besonders das Angebot der Mithilfe bei der Teamauswahl dürfte verlockend klingen. Denn das das Personalmanagement eines Projektes entscheidet stark über Erfolg oder Misserfolg. So hat die GPM in einer Untersuchung festgestellt, dass beispielsweise sechzig Prozent der IT-Projektleiter sich auf „persönliche Erfahrungswerte“ verlassen, wenn sie Projektteams zusammenstellen. Wichtige Fragen nach objektiven Kriterien für die Auswahl, nach Kapazitätsvereinbarungen mit Mitarbeitern, nach Kompetenzen innerhalb des Teams und nach Führungsregeln werden selten beantwortet. Auch die Frage, wie die Teammitglieder nach Projektende wieder ins Tagesgeschäft und in die Linienorganisation zurückgeführt werden, bleibt offen.
Ähnliche Probleme und Herausforderungen in der Teamauswahl sieht auch Prof. Dr. Manfred B. Wischnewsky vom „Zentrum für Multimedia in der Lehre (ZMML)“ an der Universität Bremen. Nach seinen Worten hat es sich in den letzten Jahren immer mehr herauskristallisiert, dass eLearning-Angebote aus fein aufeinander abgestimmten Serviceprozessen bestehen, die Entwicklungen aus dem technologisch-infrastrukturellen, dem pädagogisch-didaktischen und dem Contentbereich zusammenführen. Prof. Dr. Wischnewsky: „Die eLearning-Angebote selbst müssen sich dabei im Rahmen aufeinander abgestimmter integrierter Entwicklungsprozesse vollziehen und von einem professionellen Service Level Management begleitet werden. Im Entwicklungsprozess dieser Services ist es dabei wichtig, Netzwerkstrukturen aufzubauen (im Idealfall ein prozessintegrierendes Kooperationsmodell), die darauf abzielen, einen Erfahrungsaustausch zwischen allen Projektbereichen zu forcieren.“ Zusammenarbeit ist also wichtig – und die funktioniert nur in Teams, die harmonisch zusammengestellt sind.
Ein Projekt ist mehr als ein Ziel – Change Management
Häufig scheitern eLearning-Projekte aber auch an einem sehr simplen Grund: der Kommunikation. Der Mensch als „Gewohnheitstier“ steht in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber. Veränderungen sind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden. Im modernen Projektmanagement wird dieser Einstellung des Menschen Rechnung getragen und durch den Begriff „Change Management“ umschrieben. Für Prof. Dr. Wischnewsky ein Killer-Kriterium für Projekte. Im „Jahrbuch eLearning 2006/2007“ schreibt er: „Um ein Veränderungsvorhaben wie die Einführung von eLearning zum Erfolg zu führen, genügt es nicht, ein handwerklich sauberes Projekt-Management mit Arbeitspaketen, Aufgabenverteilung und Zeitplan zu machen. Ob eLearning wirklich erfolgreich ist, hängt entscheidend davon ab, ob die entwickelten Lösungen von den betroffenen Abteilungen, Mitarbeitern (Lerner und Ausbilder) und Managern angenommen und umgesetzt werden. Jede dieser Gruppen besitzt eigene Zugangsweisen, Vorstellungen und Bedürfnisse in Bezug auf eLearning, was sich in individuellen Akzeptanzproblemen widerspiegelt.“
Veränderungsprozesse aktiv zu begleiten – dafür gibt es leider eine Vielzahl von Lösungen. Früher unterstützten diese Veränderungsprozesse „Change Agents“in der Führung eines Unternehmens. Diese Umsetzungsverantwortlichen wurden in (für das Veränderungsmanagement) relevanten Bereichen, wie Konfliktmanagement, Projektmanagement, Coaching oder Kommunikationstechniken geschult und waren ausschließlich für Veränderungsvorhaben zuständig. In der Weiterentwicklung wurden Veränderungen dann durch sog. Veränderungsteams (change teams) unterstützt. „Die Fähigkeiten der Change Agents gehören heute zu den Kompetenzen, die von Führungskräften erwartet werden, so dass sich die Einsetzung spezieller Change Agents erübrigt“, schreibt die Wikipedia. Wichtiger ist ein umfassendes Konzept, dass zügig umgesetzt werden müsste. Doch dabei sollte der Aufwand nicht unterschätzt werden – Kommunikation ist zeitintensiv und kann bei größeren Projekten schnell mehrere Mann-Monate betragen.
Ein Aufwand, den man trotzdem im Projekt-Zyklus nicht scheuen solle, so Prof. Dr. Wischnewsky. Denn wer Veränderungen erfolgreich begleiten und damit auch Projekte ans Ziel bringen will, müsse Akzeptanz sicherstellen;Orientierung vermitteln sowie ermöglichen, dass Erfolgserlebnisse schnell gemacht und kommuniziert sowie Schwierigkeiten schnell erkannt und behoben werden können.
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